第二步匹配全球專供基地, 比如巴西的綠蜂膠基地有獨特的免疫artepillin C,我們簽約了這個基地作為原料專供基地,保證對原料質和量的把控。

  第三步準備在全球做有機農場。

  在全球范圍內,我們的產品質量絕對排在前列。

  未來,“一路向C”也是為用戶的健康創造價值。什么意思?——一切皆服務。未來我們不僅要關注產品,還要幫助消費者解決問題。我們的定位是營養,所以我們要解決健康問題, 整個公司的戰略從“單一的產品提供商”向“綜合健康解決方案提供商”來過渡,不以賣產品為目的,而最終以對人的健康價值提升為目的,為消費者提供健康干預方案。

  吳曉波: 這原來不是湯臣倍健的核心能力?

  梁允超: 不是我們的核心能力,這也就需要在大健康上做一些布局。我們2015年整合了上海臻鼎,這家公司在健康管理平臺的覆蓋面和合作醫療機構數量上有優勢,我們要把這些內外部資源整合,打造健康干預的方案和內容產品,變成C端的干預方案,這一塊要做到國內領先的位置。

  我們正在做20幾個慢性病的健康干預方案標準,例如糖尿病、尿酸、痛風等。通過湯臣倍健的用戶數據積累,整合國內領先營養學專家、營養和健康管理領域研究成果和組織機構,對用戶的健康與營養需求提供系統的解決方案。而這些基于大數據出發,通過專家、權威機構及國際研究成果形成的解決方案,就是我們的內容產品。

  我對全球這個行業的整合有高度的信心,我們自己沒有積累,就收購了專業團隊或者尋求合作。

  吳曉波: 確實做了非常多的布局。

  梁允超: 對,這是第一步VMS業務模塊,第二步是移動健康和互聯網醫療,第三步是生命科學。 除了臻鼎,我們在2015年陸續投資了垂直女性健康類APP大姨嗎、跨境電商平臺、老年互聯網平臺、互聯網醫療平臺和基因測序企業等等,希望未來形成資源與數據整合效應。

  吳曉波: 未來會變成移動互聯網加服務這些東西,回到這條路上。移動互聯網客戶粘連客戶,有一個營養專家和消費者形成互動,通過服務來體現。

  梁允超: 我們搞了一年多,確實是難!起碼把健康干預的標準建立起來。半年之內,個性化平臺會建立,消費者根據在體檢中心檢測產生的數據,就可以定制健康解決方案和產品,并且持續提供干預性內容。

  我們現在在推動維生素定制這個品類,由賣產品向賣服務過渡。這個大的平臺也在落地,這是我們推動的最大的硬骨頭。

  讓企業重新回到“失控”

  吳曉波: 我在你的內部講話中,看到一個很有趣的觀點,你認為過去自己一直強調企業的流程管理、制度建設,可是現在,你要收回這句話,讓企業重新回到“失控”中,這是什么意思?

  梁允超: 我是講過這個觀點,我認為為了應對互聯網帶來的沖擊,我們的企業現在要減流程、減標準化、減系統;細分組織、去決策中心化、去層級化、去KPI。 為什么做這么大的“減”,核心在于恢復企業的“草創”精神。

  企業整個歷程當中什么時候是企業最有活力,最有前途、爆發力的?一定是二三十個人創業的時候,每個都是當家,這么小的公司,每個人一定要把事情干好,對事情負責,不然船沉下了,大家都活不下去。

  吳曉波: 在我看來,未來的企業競爭將首先是人的創新和破壞力的競爭,人將大于組織,一個小的突擊團隊可能顛覆整個行業,在這個意義上,科斯關于組織的成本理論也許將得到修正。

  梁允超: 公司總要成長,總有成長的煩惱。在組織上,我們現在考慮的不是把企業做得更“大”,而是不斷把企業“做小”,回到草根創業創新的狀況。

  吳曉波: 組織怎么辦呢?

  梁允超: 在創業機制建立后,傳統的大公司管理思路將變化,不要再研究這么多管理的問題。沒有一個企業是管理出來的。不在管理上糾結,不要落入“經營不足,管理有余”的陷阱,不要做管理的完美主義者,給管理做減法,聚焦在經營和創新上,給經營做加法。現在已經進入一個沒有標桿的時代!回歸簡單與誠信,強調個性與體驗!

  吳曉波: “沒有標桿的時代”,我已經是第四次聽到這個提法了,2015年在海爾、蘇寧和美的做調研,幾位當家人都跟我表述過同樣的一個意思:當今的企業已經沖在全球同行的前列,前行路上沒有對標公司了。我覺得,這樣的時刻,將是平心式經營模式破殼而出的重大機會點,這里面有創造歷史的機遇,也有極其可怕的陷阱與歧途。

  梁允超: 這也意味著,我們能做的事情有很多,對內是產業的大延伸,對外是資源的大整合。

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